CEO TravelBird: ‘We zijn het neefje van de Rocket-familie’

TravelBird is in vijf jaar tijd uitgegroeid tot een reisbedrijf van formaat. Met torenhoge ambities. Ook mondiaal. Zo wil het bedrijf in de tweede helft van dit jaar diverse buitenlandse vestigingen openen. “Onder meer in Australië, waar we ook lokaal kantoor gaan houden”, aldus medeoprichter en CEO Symen Jansma (41). 

Sinds de oprichting in 2010 is het Nederlandse TravelBird een invloedrijke speler in de Nederlandse, maar vooral ook Europese travelindustrie geworden. Al vijf jaar lang brengt het dagelijks onder meer een eigen selectie van zes reisdeals. Van dagtripjes tot verre reizen. “We willen de consument verrassen en inspireren, tegen de scherpst mogelijke prijs, zonder allerlei kleine lettertjes. Met een klantenservice die je ook echt verder helpt als het nodig is”, zo vertelt Jansma, die het bedrijf samen met zijn oud-Kluwer-collega Dennis Klompalberts oprichtte.

TravelBird, dat vorig jaar zijn omzet zag verdrievoudigen tot zo’n 95 miljoen euro, telt momenteel zo’n zeshonderd medewerkers. Allen gehuisvest aan de Amsterdamse Keizersgracht. Hoeveel medewerkers het bedrijf over een jaar heeft, is ook voor Jansma koffiedik kijken. “Ik heb werkelijk waar geen idee. Vorig jaar zijn we qua personeel met factor drie gegroeid. Zolang het nodig is, breiden we uit.”

Waarin verschillen jullie van de Booking.coms van deze wereld?
“Onze deals spelen in op de onbewuste reisbehoefte van de consument. Mensen die niet direct de intentie hebben om een reis of dagtrip te boeken, maar daar wel voor openstaan. Booking.com en andere reisbedrijven moeten het juist hebben van consumenten die wel actief op zoek zijn. Daarbij worden ze echter overstelpt met allerlei aanbiedingen, waardoor ze vervolgens door de bomen het bos niet meer zien. Door dagelijks onder andere een selectie van zes deals aan te bieden, voorkomen we dat de consument keuzestress krijgt. Het enige is dat onze acties veelal een beperkte geldigheidsduur hebben, vaak slechts van een dag.”

In zo’n korte tijd beslissen, lijkt me voor sommigen ook best stressvol…
“Dat valt wel mee hoor. We zien dat mensen vaak ’s ochtend op hun mobiel een aanbieding bekijken die ze later op de dag op hun desktop boeken. Daarbij voorkomen we dat consumenten allerlei sites moeten afstruinen voor de beste deal. Die vind je voornamelijk bij ons. Bijkomend voordeel is dat wij daardoor – in tegenstelling tot andere reisaanbieders – geen extra marketingbudget hoeven aan te spreken. Met een stijgende CPC-prijs is dat ook een race to the bottom, dat wil je als bedrijf niet.”

In basis is TravelBird een flashsalesite. Wel eens overwogen om – net als bijvoorbeeld Vente-privee.com – er een (deels) besloten website van te maken?
“Nee, nooit. We willen juist open en laagdrempelig zijn. Daar past geen ledenstructuur bij zoals bij vente-privee.com. Ik zie ook niet in welke waarde dat zou toevoegen. We bieden simpelweg de beste deals voor ieder die dat wil.”

Is TravelBird nog een startup?
“Nee, we zijn inmiddels een echt bedrijf geworden waar we veel waarde hechten aan onze startupcultuur. Zo proberen we alles zoveel mogelijk decentraal te organiseren en elke werknemer zoveel mogelijk autonomie en verantwoordelijkheid te geven. We zetten als collectief kleine stapjes en experimenteren veel. Een van mijn grootste uitdagingen is om die mentaliteit, ondanks onze groeistuipen, te behouden. Steeds meer bedrijven creëren hiervoor een managementpositie in de vorm van een Chief Happiness Officer of iets dergelijks. Daar geloof ik niet in. Elke medewerker moet gelukkig zijn met wat hij of zij dagelijks doet en realiseert. En dat overbrengen, naar zowel onze klanten als andere collega’s. Dat bereik je door gezamenlijke doelen te stellen en inzichtelijk te maken welke bijdrage iemand daaraan levert.”

Hoe doe je dat?
“Op basis van OKR’s, Objectives & Key Results, een systeem dat oorspronkelijk door Intel is geïntroduceerd, maar tegenwoordig ook door bedrijven als Zynga, Google, LinkedIn en ook startups wordt gebruikt. Daarbij stel je per medewerker doelen vast die ambitieus en meetbaar zijn. Door deze informatie vervolgens voor iedereen binnen het bedrijf inzichtelijk te maken, weet ieder wat iemand doet en welke bijdrage hij of zij levert aan het overall doel: een succesvol bedrijf bouwen. Het zorgt er tevens voor dat je als management goed kunt inplannen hoe je je strategie gaat uitvoeren. Hiervoor worden onze medewerkers elke twee weken aan hun persoonlijke OKR’s getoetst.”

De organisatie bestaat grotendeels uit autonoom werkende cellen. Een weloverwogen keuze?
“Haha, nee, noem het eerder onbewust bekwaam. Ik had bij Kluwer gezien hoe belangrijk het is om innovatie decentraal te organiseren. Het werken met cellen paste daarin. Het idee is niet van mij, maar van Eckart Wintzen. In ons geval betekent het dat elk van de zeventien landen waar we actief zijn, wordt gerund door een apart team, een cel. Elke cel bestaat uit minimaal dertien mensen, waarbij iemand verantwoordelijk is voor marketing, content, deals en dergelijke. Bij grote landen zijn dat er al gauw zeventig. Met aan het hoofd een country manager. Het zijn veelal natives die weten wat er in een land speelt en de cultuur goed kennen. Dat is een vereiste wil je in een land succesvol zijn. We kijken overigens nooit naar wat andere marktpartijen doen. De klant is het enige wat telt.”

Nu krijgt iedereen in een land nog dezelfde aanbiedingen. Wanneer ga je dat personaliseren?
“Dat is iets waar je heel goed over na moet denken voordat je dat gaat doen. Ik vraag me af of dat in ons geval überhaupt wel gaat werken. Want als ik pretendeer dat ik weet wat jij wilt, en dat blijkt onjuist, dan heb je een dissatisfier. Nu bieden we een mix aan die voor elk wat wils biedt. Van jong tot oud.”

Een nogal generieke aanpak voor een bedrijf dat zegt de klant centraal te stellen…
“Als reisindustrie is personalisatie niet iets wat je er 1-2-3 even bij doet. Veel mensen gaan bijvoorbeeld maar één of twee keer per jaar op vakantie of er even tussenuit. Om de consument op basis van die data bepaalde aanbiedingen voor te schotelen, is dan best een gok. Onze focus ligt in elk land op de zogenaamde mid-market. Daarbij onderscheiden we drie soorten groepen: mensen met en zonder kinderen en ouderen. Niet meer. Daarop baseren we onze aanbiedingen. Geen van de groepen springt er bovenuit als je kijkt naar het aantal transacties. Vrouwen blijken wel iets vaker te boeken dan mannen.”

Moet je geen koppeling maken met de socialmedia-accounts van je klanten, om zo relevantere aanbiedingen te kunnen doen?
“Op termijn verwacht ik dat dat inderdaad een optie wordt, mits de consument dat natuurlijk wil. Bedenk echter dat wat iemand op social media zegt of deelt niet per se een goede graadmeter is voor zijn behoefte op reisgebied. Dat zijn volgens mij twee verschillende zaken. Daarom geloof ik ook niet in social commerce. Het is met name een middel om in contact te komen en te blijven met je doelgroep, en niet een verkoopkanaal.”

Bedrijven als Booking.com en Coolblue gaan er prat op dat ze alles testen en daarop altijd hun beslissingen baseren. Geldt dat ook voor jullie?
“Ja, zij het dat het bij ons niet altijd leidend is. We zijn ooit begonnen op basis van een onderbuikgevoel dat we hadden. Dat bleek te kloppen. Als je vervolgens alleen maar beslissingen neemt op basis van A/B-testen zou het best kunnen zijn dat je klanten alleen maar geeft wat ze kennen en we daardoor minder verrassend zijn dan we willen. Neemt niet weg dat we altijd alles testen.”

Een van je investeerders zijn de Samwer-broers, die met Rocket Internet in tal van succesvolle startups zitten, waaronder ook HelloFresh, Home24 en Zalando. Wat betekent dat in de praktijk?
“Eigenlijk bemoeien ze zich niet actief met ons. Meestal spreek ik hen via de telefoon, om even te sparren of bepaalde zaken door te nemen. Daarbij gaat het altijd om de toekomst en niet wat er in het verleden is gebeurd. Dat werkt erg prettig. Daarnaast delen ze graag kennis met ons. En worden we, mits we dat aangeven, bijgepraat door Rocket-experts over bepaalde issues. Verder maken we als het kan gebruik van hun contracten aangaande software of andere zaken. Aangezien we van oorsprong geen Rocket-bedrijf zijn, blijven we wel een beetje het neefje van de familie, en niet de zoon. Ik vind dat prima. De relatie die we hebben, is me erg dierbaar en is zeer waardevol voor het bedrijf. Ik had eerlijk gezegd niet verwacht dat zij zoveel waarde zouden kunnen toevoegen.” 

Je hebt momenteel twee investeerders. Nog behoefte aan een derde partij?
“Op de langere termijn denk ik wel dat dat wenselijk is. Zodra we bijvoorbeeld een markt willen betreden waar bijvoorbeeld Rocket niet of nauwelijks een netwerk heeft. Of als we op een dag een IPO willen gaan doen. Daarvoor heb je weer een andere soort investeerders nodig. Vooralsnog speelt dat echter niet.”

Jullie focus ligt nu nog op Europa. Wanneer worden jullie daarbuiten actief?
“In de tweede helft van dit jaar willen we ook in Australië actief worden. En in een aantal andere landen buiten Europa. Welke dat zijn, weten we nog niet. We maken momenteel een lijstje en kijken ernaar met mensen van Rocket Internet. Zij hebben een wereldwijd netwerk en hebben veel kennis over bepaalde markten en hoe je deze het beste kunt betreden. Brazilië zou ook zomaar kunnen. China in elk geval nog niet, gezien hoe de overheid daar omgaat met ondernemerschap. We ontkomen er echter niet aan om daar op termijn ook actief te worden.”

Ga je die landen ook vanuit Amsterdam aansturen?
“Nee, als het zover is, zullen we lokale kantoren openen. Het wordt namelijk ondoenlijk om met dergelijke afstanden even een partner te bezoeken. Daarnaast verwacht ik dat we hier onvoldoende natives uit die nieuwe landen kunnen aantrekken.”

Jullie verkopen ook reizen via de website van onder meer de Makro en Albert Heijn. Schiet je eigen site op punten tekort?
“Het is voor ons een extra distributiekanaal. En we doen zo ook inzichten op die we anders niet zouden kunnen opdoen. Voor de retailer, die een commissie per transactie krijgt, is het vaak een mooie gelegenheid om te innoveren. Er is veel aandacht voor van diverse marktpartijen. Daar praten we nu ook mee. En nee, het is geen opmaat naar een fysieke aanwezigheid in de winkelstraat. Dat zit niet in onze roadmap.”

In het verleden hebben jullie diverse buitenlandse overnames gedaan. Vorig jaar nog. Staan er nieuwe aankopen op de planning?
“Nee, dat betroffen altijd overnames van relatief kleine partijen, in markten waar we zelf al een behoorlijke voet aan de grond hadden. Om zodoende onze marktpositie te verstevigen. Als we in een nieuw land actief worden, zullen we dat altijd eerst op eigen kracht doen.”

Sommige mensen in de industrie vragen zich af wanneer de luchtbel van TravelBird eens knapt. Jullie groeien hard aan alle kanten, maar schrijven geen winst. Hoe lang ga je dat volhouden?
“We maken geen winst, omdat we het verdiende geld direct gebruiken om op te kunnen schalen. Dat is noodzakelijk om nog betere deals te krijgen. Tevens kunnen we zo onze investeringen over de diverse landen verspreiden. Waren we alleen nog in Nederland actief geweest, dan hadden we zeker mooie winstcijfers laten zien, maar zou de kwaliteit van onze aanbiedingen beduidend lager zijn geweest. Wij investeren niet om een luchtbel te creëren, maar omdat het loont. Daar kijken ook onze investeerders naar. Pas als onze investeringen niet meer winstgevend zijn, gaan we ons zorgen maken.”

 * Dit interview verscheen eerder in het aprilnummer van Emerce magazine (#139)