In het hol van de leeuw

Postbank en ING Bank fuseerden in februari tot ING.nl. De directeur Internet van ING Retail, Jos Verwoerd (46), was verantwoordelijk voor de hele operatie. “Het is vaak manoeuvreren op de vierkante millimeter.”

Een treffend beeld bij aanvang van het interview: de fotograaf wil Jos Verwoerd in zijn auto fotograferen. Dat blijkt een Mini. Binnen die enorme organisatie – die met ‘ons belastinggeld’ op de been is gehouden – heeft de internetclub een mini-omvang en blijkt Verwoerd een open, realistische Nederlander die zo’n ‘Mr. Bean-auto’ wel leuk vindt.

Wat is er veranderd met de komst van ING. nl en MijnING.nl?

"ING.nl is compleet nieuw neergezet in de plaats van Postbank.nl en INGbank.nl. Internetbankieren via MijnING.nl is een voortzetting van MijnPostbank.nl. Die was namelijk goed."

Waarom waren de nieuwe websites er niet met de lancering van ING op 10 februari, dat is toch geen goede marketing?

"De sites waren klaar, maar het had te maken met systeemtechnische migraties. We kozen er bewust voor, ook vanwege risicospreiding, om online later over te laten gaan. Het blauw was op 10 februari uit de straat, twaalf dagen later ook uit de digitale straat. Precies volgens de kalender en de planning die we hadden gemaakt. Het is een megaoperatie en online kreeg een ‘time slot’ in het plan, tien dagen ná de grote aankondiging en omzetting van de overige systemen."

Hebt u toch wel eens in de rats gezeten voor de deadline?

"Wel voor ING.nl, want we gingen terug van zesduizend pagina’s op Postbank.nl en INGBank.nl naar 3500 nieuw geschreven pagina’s op ING.nl. Tekst, beeld, links, alles moet kloppen. Soms moet je op een link of een beschrijving wachten en dan denk je: dat maak ik later wel af. Maar als ‘later’ dichterbij komt, blijkt er een hele berg aan laatste checks. Dat gaf wel kopzorgen."

Wat zijn de eerste ervaringen?

"De gemiddelde verblijfstijd en aantallen pageviews stegen in het begin op ING.nl en MijnING flink. Dat viel voor MijnING. nl snel terug naar het oude niveau, omdat er behalve het uiterlijk niets veranderde. De meeste mensen bankieren op maandagavond, en tijdens de salarispiek, dus de 24ste en 25ste van de maand. Klanten komen dan ook meerdere keren kijken of het er al is. Verder is mei een piekmaand. De laatste piek lag op 1,9 miljoen bezoeken op één dag, maandag 25 mei, de dag van salaris en vakantiegeld."

De laatste jaren waren er vaak storingen op MijnPostbank. Moest dat ook in één keer worden opgelost?

"Nee, dat was al eerder. In 2007 kwamen we nadrukkelijk in de pers en in juni deden we toezeggingen voor verbetering. In 2008 was de beschikbaarheid van MijnPostbank 99,6 procent overdag tussen zes uur ’s ochtends en middernacht (26 uur downtime op jaarbasis – red.). Daar ben ik oprecht trots op, en nu zitten we nog hoger. Bij een storing zoemt dat door de hele bank, en treden er direct zware scenario’s in werking."

Wat ging er goed bij de overgang en wat ging minder goed?

"De grootste succesfactor is het multidisciplinaire team. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar het vereist nauwkeurig balanceren en communiceren met alle disciplines: verkoop, usability, webanalytics, beheer, branding. Je bent bezig om je voorkant te vervangen terwijl de hele bank in verandering is, en de winkel is tijdens de verbouwing gewoon open. Dus we kregen eindeloze discussies over kleurtjes, plekken, naamgeving, terwijl we door moesten. Het is vaak manoeuvreren op de vierkante millimeter. Dat vrat energie. Ik geef een voorbeeld. Hyperlinks op internet zijn lichtblauw. Maar dat zat niet in het kleurenpalet van het nieuwe ING-merk. Dus na eindeloos overleg kozen we een kleur blauw die tussen het blauw van ING en de normale hyperlinkkleur in zit, dus wat donkerder dan normaal. Daar hebben we mee getest, en klanten zagen er niet het blauw van ING in.

Ik ben tevreden en trots op het resultaat, en de reacties zijn vooral positief, maar om dit soort dingen te kanaliseren en tijdig te escaleren is geen sinecure geweest."

Hoeveel procent van de transacties verloopt online?

"60 Procent van de verkopen vindt online plaats, dus het afsluiten van nieuwe producten, aanvragen van hypotheekgesprekken en storten van spaargeld in acties. Dat is ruim 10 procent groei in kanaalaandeel in twee jaar tijd."

De hele integratie kostte officieel 890 miljoen euro. Hoeveel daarvan had u nodig, 10 procent?

"Nee. Nog niet eens één procent. We zijn er anderhalf jaar mee bezig geweest, met op de piek vijftig personen. Die 3500 pagina’s was het leeuwendeel en daarvan is ook veel uitbesteed."

Kun je zeggen dat de winst van ING met de integratie groter is dan het verlies van het weggooien van het merk Postbank?

"Ja. Postbank-klanten wilden ook meer en beter advies. Men associeerde het met een goedkope rekening en niet met verzekeringen of hypotheken. Daarvoor zocht men een bank met adviseurs."

Foto: Peter Boer

Hoe is internet georganiseerd?

"Internet valt onder ING Retail, de verkooporganisatie. We zitten dicht tegen ict aan, maar doen dat zelf niet. Ik ben verantwoordelijk voor verkoop en service via internet. Dat zijn 75 mensen. We hebben drie onderdelen: e-marketing, een strategische ontwikkelclub en het beheer, de spil tussen ict en commercie."

Wat doet die laatste groep?

We hebben een serie online applicaties van heb-ik-jou-daar. Die moeten netjes beheerd worden. Als klanten bijvoorbeeld het callcenter bellen met klachten of vragen over de website, dan komen deze klanten terecht bij onze afdeling functioneel beheer. Ander voorbeeld: we monitoren dagelijks het verkeer en de belasting van de site en maken prognoses voor de voorzieningen die we over een half jaar denken nodig te hebben. Die servers haal je niet even bij de Dixons. Daar horen ook webintelligence, webanalytics en security bij."

Schiet creativiteit niet tekort bij jullie? Hoe bepaal je de zwaarte van alle elementen?

"Klanten, klanten en nog eens klanten, dus heel veel gedragstesten in alle fases, in veel variaties en experimenten. Er zijn zo veel leuke ideeën, maar klanten komen voor een overschrijving en vertrouwde informatie. Als wij bijvoorbeeld het knopje ‘inloggen’ verplaatsen gaat al snel een deel van de vier miljoen internetbankierende klanten bellen. Marktplaats is een goed voorbeeld van hoe je supergeleidelijk de homepage aanpast."

75 Mensen die met internet bezig zijn, op in totaal 13.000 ING Retail-medewekers in Nederland. In het buitenland is ING Direct ook zéér rendabel, zonder dat daarvoor een mega-organisatie nodig is, zoals hier. Zou ING Direct niet ook in Nederland het uitgangspunt moeten zijn?

"Nee, ING Direct is primair neergezet voor direct bankieren, met een zeer beperkt productpalet. Nu begint het in enkele landen met betaalproducten. Die zijn arbeidsintensief. ING Retail biedt in Nederland volledige dienstverlening voor miljoenen klanten."

Als minister Bos ING niet had ondersteund, had je er dan niet een veel betere bank voor teruggekregen? Een bank die was georganiseerd als ING Direct?

"Ja, de markt zal die beweging dicteren. Maar ik ben ervan overtuigd dat je daarvoor niet de bank moet laten omvallen. In Nederland moeten we de lopende dienstverlening overeind houden. Met 8,9 miljoen rekeninghouders is elke uitzondering die je kunt verzinnen in het aanbod geregeld. Bij ING Direct draait alles om standaard, standaard, standaard. Kun je klanten en je bestaande organisatie daarnaar laten voegen? Als een klant ING Direct belt met de vraag om een rendabeler product omdat hij twee miljoen heeft, is het antwoord: nee, ook voor u geldt onze vaste spaarrente. De systeemaanpassing voor de uitzondering is veel te duur. Er is een voortdurende afweging van efficiency, continuïteit en standaardisatie. Dat is het dilemma als je naar ‘lean and mean’ wilt. Dat is op de eerste plaats een mindset."

Een keiharde markt is toch het best om een verandering van mindset af te dwingen? Zie de verzekeringsmarkt met zijn standaard producten.

"Daar ben ik het niet mee eens. Standaard producten levert ING trouwens wel degelijk direct en efficiënt via internet. Er is weinig switchgedrag tussen klanten van banken. Bij nieuwkomers is het lastig."

In de markt voor internetsparen kwam die doorbraak wel: veel nieuwe spelers bieden hoge rentes met uitstekende service. Wat leert ING ervan?

"We leren van deze nieuwe spelers kostenefficiënt en klantgericht werken. De hele combinatie – het sterke ‘direct’-merk Postbank en het neutrale ING met sterk lokaal advies – beoogt ook die slag naar rationalisatie. Die is in 2007 al in gang gezet, lang voor de crisis."

Hoe kijkt u in dat licht aan tegen het imago van graaiers die ten koste van klanten beleggingshypotheken verkochten vanwege de hoge bonussen?

"Pijnlijk! In de privésfeer kan ik uitleggen dat een deel van mijn salaris wordt ingehouden voor loon voor goede prestaties achteraf. Het alternatief is belonen ongeacht je prestatie. Is dat beter? Persoonlijk vind ik dat bonussen in verhouding moeten staan tot prestaties en ook de klanttevredenheid op langere termijn."

Leidt de dreiging van inbraken bij internetbankieren, nu de online criminaliteit georganiseerd is, voortdurend tot aanpassingen?

"Criminaliteit en banken zijn altijd nauw verbonden geweest, al sinds de struikrovers en de goudkisten. We investeren dagelijks in veiligheid. En inderdaad, aanpassingen vinden voortdurend plaats. Op de site waarschuwen we voor trojans en phishing. Maar vaker nog worden we vooraf gewaarschuwd, als de malicieuze software nog in de ontwikkelfase verkeert. Onze beveiligers volgen op internet voortdurend de bewegingen die risico kunnen vormen. We krijgen ook tips van andere banken, want de samenwerking is heel goed. En soms waarschuwt de politie. Ook leren we veel van referrals: zijn er ineens onverwachte ip-nummers waarmee we veelvuldig worden bezocht? Dan ga je eens kijken wat daar gebeurt, zoals plaatjes plukken voor phishing. Overigens hebben we de phishing-hausse nu wel zo’n beetje achter de rug."

Rabobank wordt steeds als innovator gezien en koploper in internetbankieren. Hoe kijkt u daar tegenaan?

"Uiteindelijk gaat het erom wat je voor je klanten betekent en dan schrik ik niet van de verschillen. Dat is wat ik over de concurrent wil zeggen. Uit Comscore-onderzoek blijkt dat ING een van de grootste internetbanken van Europa is. In Nederland zijn we de grootste, zowel in aantallen als omvang, in Europa nummer 2 inclusief ING Direct."

Mobiel? iPhone, Android, applicaties, nfc?

"Je kunt het mobiele internet op en bankieren zoals op de pc. Later doen we mededelingen over applicaties die in ontwikkeling zijn. Je moet heel goed weten wat de klant wil, dus er is een scala aan onderzoeken gedaan. Maar de infrastructuur is vaak een probleem.

Near field communications (nfc) heeft beloften, maar niet hier. In Polen en Roemenië doet ING er meer mee. Als de markt er rijp voor is, passen we de kennis van die zusterbedrijven toe. De ervaring leert dat nieuwe betaalmethoden er jaren over doen voor ze breed worden gebruikt. iDeal was een uitzondering, in no-time heeft dat een enorme vlucht genomen."

Jullie hadden ooit een aandeel in Paypal. Hebben jullie nieuwe methoden op het oog? Een overname wellicht, of zoeken jullie het in eigen innovaties?

"We wegen met de eigen strategen voortdurend alles af wat in de markt komt. Maar voorlopig zien we nog geen winst in welk nieuw systeem dan ook."

Moeten jullie niet meer innoveren?

"De meeste klantwaarde ligt in activiteiten die zo veel mogelijk klanten goed kunnen gebruiken. Zo’n ING-geldautomatenlocator kreeg veel aandacht, maar die valt meer in de categorie gadgets. Inderdaad, het is meer voor de pr. Wat waarde heeft, is bijvoorbeeld het digitale huishoudboekje (zie Emerce.nl – red.). We hebben ook een dagelijkse poll op de site met gemiddeld 50.000 respondenten. Dat levert veel kennis op en er wordt vaak uit gepubliceerd door onze economische afdeling.

We gaan ook meer doen met chatbots als hulp bij het invullen van formulieren. De conversierate stijgt daardoor met 40 procent en er wordt minder gebeld. Dat is geen schokkende innovatie, maar voor de bank en de klanten wel relevant. We hebben bij ING Retail drie à vier man die alleen maar naar innovatie kijken: cross channel, videogesprekken, chats, widgets. En dan heb je nog driehonderd marketeers bij Retail die ook naar online kijken."

Met bijvoorbeeld het genoemde Huishoudboekje zitten jullie op een enorme hoeveelheid klantdata. Dat is bij uitstek een bron van nieuwe diensten, hoe ga je daarmee om?

"ING is een direct-marketingorganisatie en zeer ervaren in het benutten van klantdata. De komende twee tot drie jaar willen we werken aan relevantere aanbiedingen via internet. Nu krijgt iedereen een aanbieding van een startershypotheek omdat ING nu eenmaal die actie heeft draaien. Dat is schieten met hagel. We willen natuurlijk liever een aanbod dat niet irriteert en veel meer conversie oplevert."

Op naar het Amazon-model, marketing naar klikgedrag?

"We doen er proeven mee op ING.nl. Vanuit MijnING.nl krijg je op termijn voeding voor crm. Maar de vraag wat echt relevant is om vast te leggen, is van groot strategisch belang. Niet alleen voor de aanbiedingen, maar ook voor de efficiency van de eigen verkooporganisatie. We hebben trouwens een enorme respons op de uitlogpagina van MijnING met de ‘Vraag van Vandaag’ en de acties. Die is niet persoonlijk, maar zal dat wel op termijn wel worden."

En toch blijven jullie investeren in de achthonderd fysieke locaties…

"We merken dat klanten voor advies toch graag bij een kantoor langsgaan."