Micro-innovatie: kleine verbeteringen leiden tot innovatief DNA

Voor bedrijven die innovatie niet in hun DNA hebben zitten en vooral worden afgerekend op hun beurswaarde is het lastig om vernieuwingen door te voeren. Micro-innovatie biedt een oplossing.

Tesla verkoopt minder auto’s dan Ford maar is veel meer waard. Ford wordt afgerekend op het uitgekeerde dividend, terwijl investeerders bij Tesla betalen om deel uit te maken van de innovatiecyclus. Innovatie wordt beloond, alleen worstelen veel bedrijven om innovatief te worden.

De ‘household names’ zien de noodzaak voor innovatie absoluut in. Vol enthousiasme worden innovatie-managers aangesteld maar écht innovatief worden blijkt lastig. De innovatie ‘landt’ niet in de organisatie. Dit kan komen doordat de processen er niet op zijn ingesteld, het product niet wordt begrepen of medewerkers niet inzien wat de klant eraan heeft.

Groots beginnen en falen

De manier van innoveren ligt hieraan ten grondslag. Het begint vaak met een groot innovatieprogramma waarbij medewerkers ideeën in kunnen dienen die hopelijk relevant zijn voor de business. Daar komt een winnaar uit die moet worden uitgewerkt. Daarvoor wordt een aparte afdeling opgezet anders heeft het project sowieso geen kans van slagen, want de huidige werkzaamheden vergen geen innovatieve mindset en het is niet iets wat je even naast je gewone werk doet. De innovatie wordt dus buiten de bedrijfscultuur geplaatst en daar moet het gaan gebeuren. Het idee wordt geconcretiseerd en gepresenteerd aan de directie. De directie heeft vaak de handen vol aan het draaien van de bestaande business maar beoordeelt het innovatievoorstel en besluit dat het van idee en concept realiteit moet worden. Medewerkers moeten nu ineens iets totaal anders dan de core business in de markt gaan zetten. Waar altijd zo strak mogelijk de bedrijfsprocessen werden gemanaged om zoveel mogelijk waarde te creëren voor de aandeelhouders moet er nu ineens geïnnoveerd worden. Dat vergt een totaal andere mindset en daar mislukt het vaak.

Vele kleintjes maken een grote

In plaats van macro- kun je daarom beter beginnen met micro-innovatie. Wielerploeg Sky nam in 2010 Dave Brailsford aan als general manager. Zijn opdracht: een Britse renner de Tour de France laten winnen. Brailfords idee van hoe dat bewerkstelligd kon worden was vrij revolutionair: hij geloofde dat als je heel veel kleine verbeteringen doorvoert, die opgeteld tot een grote innovatie leiden. Oftewel: alles wat met wielrennen te maken had, moest 1 procent beter. Niet alleen de voeding, het zadel, het trainingsprogramma en het gewicht van de banden werd verbeterd, ook minder voor de hand liggende zaken als het beste kussen om in hotels op te slapen en de effectiefste massageolie. Alles werd met 1 procent verbeterd. Volgens Brailsford kon Team Sky op deze manier binnen vijf jaar de Tour de France winnen. Het werd binnen drie jaar: in 2012 won Bradley Wiggins de ronde van Frankrijk.

Een ziekenhuis in Seattle heeft dezelfde denkwijze toegepast om het aantal medische missers te verminderen. Medewerkers werden aangemoedigd om vergissingen te melden om op basis daarvan verbeteringen door te voeren. Zo werden de labels op medicijnen veranderd zodat het gemakkelijker was de juiste te pakken in een crisissituatie. En de kleurcodering op polsbandjes werd aangevuld met een tekst omdat een kleurenblinde verpleegster een ‘niet reanimeren’ polsband bij iemand had omgedaan terwijl dat ‘allergisch voor bepaalde medicatie’ had moeten zijn. Al met al leidde de nieuwe aanpak tot een verlaging van 74 procent van de premie van de aansprakelijkheidsverzekering van het ziekenhuis.

Dit werkt net zo goed in het bedrijfsleven. Als je niet een grote omschakeling afdwingt, maar het mensen mogelijk maakt op lokaal niveau verbeteringen door te voeren dan moedig je innovatief denken aan en laat je zien dat succes bij henzelf begint. Dat is de kweekbodem die je nodig hebt om net wat efficiënter en sneller te worden dan de concurrent.

Het is natuurlijk niet de bedoeling dat iedereen maar willekeurig procesonderdeeltjes gaat verbeteren. Bij elke verandering of vernieuwing zijn er drie richtlijnen belangrijk die altijd gelden: wat is er wenselijk vanuit de klant bezien; wat is er haalbaar vanuit de techniek; en wat draagt het bij aan het bedrijfsresultaat? Design thinking is dus de rode draad.

Chief Experience Officer

Van belang is dat er op directieniveau iemand verantwoordelijk is voor de klantbeleving en -betrokkenheid, of dat nu de Customer Experience Officer of de Chief Innovation Officer is. Verder is het goed je te realiseren dat je een veranderproces ingaat met je bedrijf. Dat betekent dat je actief moet praten over de visie en missie van de organisatie en de rol van de medewerkers daarin. Ideeën en successen deel je zodat mensen gemotiveerd worden om ermee aan de slag te gaan. Overigens is het niet zo dat micro-innovatie grote projecten in de weg staat. Micro- en macro-innovatie kunnen prima naast elkaar bestaan als de medewerkers en de bedrijfscultuur eenmaal die innovatieve manier van denken en handelen eigen hebben gemaakt.

Wie met micro-innovatie aan de slag wil gaan, kijkt allereerst naar de customer journeys. Hoe interacteert het bedrijf met de verschillende stakeholders, wat zijn hun verwachtingen, wat doe je goed en wat kan beter? Vervolgens stel je over de afdelingen heen teams samen die de pijnpunten gaan oplossen en met verbetervoorstellen komen. De teams implementeren het idee zelf zodat er niets wordt opgelegd van hogerhand en de betrokkenheid maximaal is. Moet dit agile? Niet per se. Zo’n nieuwe manier van werken trekt een zware wissel op de organisatie. Daar staat tegenover dat het ownership van kleine brokjes innovatie wel heel goed bij agile/scrum past. Die afweging zal je dus per bedrijf moeten maken.