Leiderschap in het AI-tijdperk: minder controle, meer faciliteren

Steeds meer CEO’s verwachten in toenemende mate dat AI-medewerkers op de werkvloer zal vervangen, volgens een recente CEO-enquête van ING. De afdelingen R&D, klantenservice, IT, HR en productie zullen de grootste impact zien. Maar als AI écht alles beter kan, waarom hebben we dan nog eigenlijk CEO’s nodig? Hoe zet je AI succesvol in? 

Die verwachting van CEO’s komt naar voren in een recente CEO-enquête van ING. Besluitvorming, prestatiebewaking, procesoptimalisatie, marktvoorspellingen… De taken van de CEO vertonen opvallend veel overlap met de mogelijkheden van AI. Het analyseren van data en slimme verbanden leggen is juist waar AI in uitblinkt. Waarom zou je die stressvolle, dure baan niet gewoon door AI laten overnemen? Klarna CEO Sebastiaan Siemiatkowski beweerde begin dit jaar nog: “To me, AI is capable of doing all our jobs, my own included”. Een maand later kwam hij terug op die uitspraak: “In a world of AI nothing will be as valuable as humans!”. Wat verklaart die omslag?

Omdat een CEO natuurlijk veel meer doet dan alleen data verwerken. Motiveren, relaties onderhouden, richting geven en nuanceren: dit zijn cruciale taken die niet zomaar door AI kunnen worden overgenomen. Menselijke creativiteit en intuïtie laten zich niet automatiseren, maar wél versterken. Volgens IBM’s rapport Decision-making in the age of AI gebruikt inmiddels 43 procent van de CEO’s generatieve AI om strategische beslissingen te ondersteunen. De nuance zit in wát AI vervangt: vooral repetitief en datagedreven werk, iets wat in vrijwel elke functie voorkomt.

Het zijn niet de mensen die door AI vervangen worden, maar specifieke taken. En andere taken, zoals leidinggeven, veranderen daardoor mee.

Van controleren naar faciliteren

Eerst automatisering, daarna digitalisatie en nu AI. Elke organisatie staat voor een onvermijdelijke businesstransformatie: het is geen vraag of, maar wanneer. Leiderschap in het AI-tijdperk draait ook niet om het volgen van trends, maar over het actief vormgeven ervan. Dat vraagt om een andere insteek, zoals oud-CEO van Bol.com in een interview met Management Scope schetste: “We zien ieder team als een zelfstandig bootje: met een roerganger, twee roeiers, een navigator en iemand met een hoosvat. Die gaan elkaar aanspreken als er iets misgaat. Het gezamenlijk doel en de interactie zijn dus erg belangrijk. Het verlicht ook de taak van het management, want er is veel meer zelfsturing. Verder zijn er niet zo veel structuren”.

AI stelt medewerkers in staat om zelf beslissingen te nemen, mits goed begeleid. Daarmee verschuift leiderschap van een hiërarchisch model naar een netwerkmodel waarin AI een ondersteunende rol speelt op elk niveau. In het AI-tijdperk hoort juist de mens centraal te staan, omdat die iets waardevols biedt: intuïtie en echte autonomie. Hoe werkt dat vervolgens samen met data?

Data én intuïtie

Tot op zekere hoogte vertrouwen we steeds meer op technologie. AI gebruiken we wel voor autonavigatie, vertalingen en klantservicebots, maar niet voor ethische beslissingen, strategische visie of crisismanagement. Zo kan AI prima een mail voor een stakeholder opstellen om alle relevante punten te benoemen, maar kan die niet klakkeloos verstuurd worden zonder enige menselijke controle.

AI kan het namelijk ook mis hebben. Wanneer je AI bijvoorbeeld alleen voedt met commerciële informatie en niet met financiële data, loop je het risico te investeren in marketingcampagnes die juist leiden tot meer retouren en verlies. Voor goede besluitvorming zijn niet alleen data nodig, maar ook de juiste context: volledig, accuraat en actueel. En daar knelt het nog bij vele bedrijven.

Volgens EY vormt de datastructuur bij 67 procent de bottleneck van AI-adoptie: “Een sterke data-infrastructuur en goed datamanagement zijn essentieel om het maximale uit AI te halen, maar veel organisaties lopen achter,” zegt Dan Diasio, Global AI Consulting Leader bij EY: “Bedrijven moeten dringend kennis vastleggen en hun unieke expertise en processen borgen. Dit wordt des te belangrijker nu AI-agenten de manier waarop we werken ingrijpend gaan veranderen”.

Een voorbeeld is de koeriersdienst FedEx, dat AI heeft geïntegreerd in zijn Britse operaties om de customer support te stroomlijnen. Maar wanneer FedEx een fout maakt, is het onmogelijk deze te corrigeren of een mens te spreken. En dat kost klanten. AI kan processen versnellen en automatiseren, maar zonder controlemechanismen blijft het een black box—met potentieel grote gevolgen. Waar het dan misgaat is niet AI, maar de business.

Business mag geen zwarte doos zijn

Wat maakt je business succesvol? Waarom kiezen klanten voor jouw merk? Dit zijn vragen waar een CEO altijd scherp op moet zijn. De antwoorden evolueren, net als de manier waarop organisaties de klantrelatie vormgeven. AI kan op allerlei vlakken ondersteunen en aanvullen, maar het snapt niet altijd de complexiteit van menselijk gedrag, culturele nuances of marktwerking. Menselijke controle blijft essentieel, zeker bij klantcontact.

Een Nederlands voorbeeld hiervan is TUI, dat een AI-reisinfluencer introduceerde om gepersonaliseerde reisinspiratie te bieden. Dit leidde tot verdeeldheid: vier op de tien consumenten vond de AI-persoon Lena soms onpersoonlijk en miste bovendien de authentieke ervaring van een menselijke reisadviseur.

Ook intern kan AI-implementatie uitdagend zijn. Veel bedrijven worstelen met de betrouwbaarheid en transparantie van AI, zo blijkt uit KPMG’s Algoritme vertrouwensmonitor. Zonder inzicht in hoe algoritmes tot beslissingen komen, blijft AI een black box. Daardoor verliezen zowel klanten als medewerkers het vertrouwen. De crux? Wees open in wat je wel en niet weet. Transparantie helpt bij het slim inzetten van AI binnen en buiten je organisatie.

Transparantie is overal

Door de toenemende beschikbaarheid en transparantie van data wordt verantwoording afleggen steeds urgenter. Niet zozeer door wet- en regelgeving zoals de AI Act, maar omdat klanten het verwachten. Ze kiezen voor bedrijven die hun belangen begrijpen, en stappen net zo makkelijk over naar een concurrent die dat beter doet. De vraag is niet alleen wat je verkoopt, maar ook hoe je dat doet.

Dit is waar ethiek om de hoek komt kijken. Maar noem het woord ‘ethiek’ in een gesprek en de sfeer slaat om. Het is een taboewoord, net als ‘salaris’ of ‘seks’. Toch handelt iedereen, bewust of onbewust, volgens bepaalde waarden en normen. Hoe maak je ethiek bespreekbaar in de organisatie zonder dat het abstract blijft? Een eerste stap is de universele gouden regel: behandel anderen zoals je zelf behandeld wilt worden. Dit helpt om omgangsvormen vast te stellen, maar is niet altijd toereikend. Een jongeman die op een terras serveert, zal zich bijvoorbeeld minder goed kunnen inleven in de behoeften van een zwangere klant.

De volgende stap is daarom denken vanuit de ander. Dit betekent een outside-in-blik op je eigen dienstverlening. Stel dat een klant precies wist hoe jouw organisatie opereerde, van de toevoerketen tot de customer journey, zou diegene dan nog steeds klant willen blijven? Dit raakt vraagstukken als privacy, arbeidsrechten bij buitenlandse partners, discriminatie en AI-bias… Kortom, ethiek. En dat zit gewaarborgd in je bedrijfscultuur.

AI slaagt of faalt met je bedrijfscultuur

De werkvloer weet precies in wat voor organisatie het werkt: een top-down-gestuurde of een bottom-up-gedreven organisatie, een inside-out of een outside-in bedrijf. Kerncijfers zoals ziekteverzuim, verloop en wervingskosten laten zien of mensen echt graag voor je willen werken. Worden taken zonder inspraak opgelegd en wordt autonomie niet gewaardeerd? Dan is er weinig ruimte voor waarheidsvinding in de organisatie. Daar draait het niet om meedenken voor een optimaal resultaat, maar om simpelweg uitvoeren: “just do it, don’t think”. En dat is precies wat medewerkers doen, niet meer en niet minder, zonder de gedrevenheid om daadwerkelijk impact te maken.

Wie in zo’n omgeving AI wil implementeren, zal snel tegen interne politiek en weerstand aanlopen. Wat ontbreekt, is een diepere aansluiting op een doel (purpose): de reden waarom de organisatie überhaupt bestaat.

Geloof in je eigen ‘purpose’

AI verandert alles. Waar leiderschap traditioneel draaide om controle en hiërarchische besluitvorming, dwingt AI een verschuiving af naar een meer dienende rol. Daar ligt de kans om echt een verschil te maken. Veel organisaties pronken met ronkende purpose statements die een betere wereld beloven. Maar in de praktijk draait het vaak om de klassieke ondernemersdoelstellingen: groei, continuïteit en winst. Bedrijven die zich uitsluitend op winst richten, vooral op de korte termijn, lopen echter het risico te vervallen in vershitting: het proces waarbij een dienst of product verslechtert door winstmaximalisatie. Dat is de grote valkuil van AI waar CEO’s mee kampen.

Verstandige CEO’s streven daarom naar een gezonde balans tussen groei, continuïteit en winst. Dit vraagt wel om een bredere kijk op het begrip rijkdom. Dat omvat niet alleen geld, maar ook tijd om te leren en ruimte om fouten te maken, zodat je kunt blijven innoveren en bouwen aan de toekomst. Juist die elementen verdwijnen wanneer een bedrijf wordt klaargestoomd voor verkoop en ‘het vet van de botten wordt geschraapt’, ten koste van innovatie, medewerkerstevredenheid en klantgerichtheid.

Wie naast winst ook continuïteit en groei nastreeft, ziet AI niet als een middel om te saneren, maar als een kans om de purpose van de organisatie daadwerkelijk in te vullen en onderscheidend te blijven. AI kan fungeren als een katalysator voor echte businesstransformatie, mits het wordt ingezet met visie. Doe wat je zegt.

Over de auteur: Andries Hiemstra is Founder en Managing Director bij [ah]consulting.