Achtergrond - 28 augustus 2014 - 12:00

Agile: strategisch meerjarenplan kan prullenbak in

Strategievorming werkt maar al te vaak nog zeer traditioneel, zonder veel ruimte voor snel voortschrijdend inzicht. Hoe kun je ook voor je bedrijfsstrategie een snelle agile werkwijze adopteren zodat je als organisatie proactief kunt reageren? Hoe zorg je dat je constant je voelsprieten hebt uitstaan om de strategische koers tijdig te kunnen bijsturen? Eén ding is in ieder geval duidelijk: het traditionele strategische meerjarenplan is niet langer houdbaar.

Of zoals Sander ten Dam, COO van Sanoma Digital, zegt: ‘Aanpassen aan nieuwe omstandigheden is belangrijker dan vasthouden aan het originele plan’.

Mijn collega Bart Vijfhuizen noemt in zijn eerdere artikel over agile strategie vijf onderwerpen waar we de komende tijd aandacht aan zullen besteden:

Agile strategy is continu
Agile strategy is ‘inclusive’
Agile strategy is verkennen
Agile strategy is doen
Agile strategy is een competentie

Dit artikel gaat in op het eerste onderwerp: ‘Agile strategie is continu’.

Continue strategieproces noodzakelijk voor wendbaarheid en flexibiliteit
Het belangrijkste kenmerk van agile strategie is de continuïteit van het proces. Continu moeten de voelsprieten uitstaan om actief ontwikkelingen te signaleren en de strategische koers te kunnen bijstellen. Dit in tegenstelling tot het traditionele proces dat vooral op vaste momenten plaatsvindt om de strategie voor een bepaalde (meer-) jaarlijkse periode vast te stellen.

De stappen in het strategieproces zijn voor een agile strategie niet anders dan voor een traditionele vooruit geplande strategie. Een agile strategie bestaat ook uit een missie, visie & ambitie en een strategische roadmap, maar dan anders ingevuld.

Agile strategie proces

Agile betekent daarbij zeker niet dat je de ene dag naar links en de volgende dag naar rechts moet koersen. Ook in een agile strategie zijn de missie, visie en ambitie het stevige anker dat nodig is om de koers te bepalen. Maar hoe deze zijn ingevuld bepaalt de mate van wendbaarheid en flexibiliteit van de strategie.

De missie bepaalt de blik naar buiten
Als eerste de missie. Deze beschrijft wat je als organisatie wilt zijn, je identiteit, en bestaansrecht. Het geeft aan wat je naar buiten wilt uitdragen. Het heeft vaak jaren gekost om dit op te bouwen en daarom wordt een missie zelden veranderd. Tegelijkertijd is de missie wel heel sturend.

Voorbeelden van Nike en Kodak illustreren de ruimte die de missie biedt om naar buiten te kijken en daarmee de wendbaarheid van de strategische koers ondersteunt.

Nike’s missie biedt een hoge mate van ondersteuning voor een agile strategie. De missie biedt ruimte om nieuwe technologische ontwikkelingen te onderzoeken buiten haar traditionele product assortiment. De missie is gericht op het bieden van inspiratie en innovatie aan de atleet. Daarmee wordt het product assortiment niet afgekaderd zoals bij Kodak het geval is.

Visie en ambitie bepalen de roadmap
Waar de missie aangeeft waar je als organisatie voor staat, geeft de visie aan waarvoor je wilt gaan. De visie schetst het beeld van de toekomst voor de organisatie en gaat hand in hand met de ambitie die de positie van de organisatie hierin aangeeft.

De visie en ambitie worden vaak voor drie tot vijf jaar opgesteld. Alleen als de wereld fundamenteel veranderd worden visie en ambitie bijgesteld. De visie en ambitie beschrijven niet alleen wat je wilt bereiken maar ook de weg daarnaar toe. De activiteiten om de toekomstige gewenste positie te bereiken worden uitgezet in een roadmap.

In het traditionele strategie proces worden de activiteiten in de roadmap gebaseerd op scenario’s die je op het moment van visie en ambitie ontwikkeling kan voorstellen. Op basis van die scenario’s met ondersteunende business cases worden budget en resources vastgesteld. Steeds vaker komen echter scenario’s voor waarmee geen rekening is en kan worden gehouden. Simpelweg omdat die nog niet bekend zijn. In een agile strategie wordt ook met activiteiten voor deze scenario’s rekening gehouden.

“Strategie komt hiermee steeds dichterbij de executie” zegt Sander ten Dam, COO van Sanoma Digital.

Strategische roadmap wordt hypothese gedreven
In een agile strategie zijn de visie en ambitie de stip op de horizon en richtinggevend voor de activiteiten om dit te bereiken. De roadmap wordt bepaald door het proactief monitoren van ontwikkelingen op technologie, markt en klantbehoeften. Op basis van deze ontwikkelingen stellen agile bedrijven hypothesen op die ze vervolgens toetsen en valideren bij klanten. Dit bepaalt vervolgens de roadmap van activiteiten die verder worden uitgerold of getoetst.

Michael Dooijes, Head of Strategie & Innovation bij MyOrder, ziet dat ook de Rabobank hierin stappen maakt. “Wij komen steeds dichter bij mijn droom van een jachthaven met allemaal speedbootjes die verkennen hoe we onze missie – de klant helpen met hun ambities en keuzes – kunnen waarmaken.”

Schijnzekerheid gecreëerd door business cases in een vermeende “goede” richting worden met een hypothese gedreven roadmap vermeden. Of zoals gezegd in het boek “Rework” van Jason Fried en David Heinemeier Hansson: “Stop imagining what may work. Find out for real is a smarter alternative”.

Budget in vaste kostenstructuur
Innoveren is operationeel geworden en daar hoort ook bij dat het budget voor het toetsen en valideren van nieuwe activiteiten moet worden opgenomen in de vaste kostenstructuur. Net als dat bij productontwikkeling het geval is. Hoewel dit een verhoging lijkt van de kosten vraagt snelle validatie van hypothesen ook het sneller stopzetten van projecten en daardoor minder verspilling van resources.

Dit werd onlangs ook bevestigd door Robbert Bakker, Directeur Marketing & Business Development van Aegon. “De enige manier om uit te vinden of iets werkt, is door het echt in de markt te zetten”, aldus Bakker. “Als je dat echter met een volledig afgerond product doet, maak je veel kosten, en ben je bovendien te veel tijd kwijt voordat je naar de markt kan”.

Omarming van “fail fast, often and cheap”
Het omarmen van een agile strategie proces betekent wel dat je als organisatie het snel valideren moet omarmen en moet accepteren dat niet alle onderzochte mogelijkheden een succes worden. Het resultaat: een wendbare organisatie die tijdig haar strategische koers weet bij te stellen.