Ontwikkelaars gaan jouw probleem niet oplossen: zo maak je digitale innovatie inzichtelijk

Zes jaar geleden schreef ondernemer, investeerder en software engineer Marc Andreessen het beroemde ‘Why software is eating the world’. Hij stelt dat elk bedrijf een softwarebedrijf zou moeten worden om in deze digitale tijd te kunnen overleven. De laatste zes jaar hebben hem zeker niet tegengesproken. Er zijn maar weinig bedrijven die ‘digitalisatie’ niet als strategisch thema op de agenda hebben staan voor de komende jaren. Tegelijkertijd worstelen veel bedrijven met het vinden van hun richting. Het is inmiddels duidelijk dat de impact van ‘digital’ veel verder gaat dan het ontwikkelen van software of het inzetten van digitale kanalen.

Het goede nieuws is dat veel bedrijven al een paar jaar onderweg zijn op hun digitale reis en de lessen die zij hebben geleerd kunnen anderen helpen nog succesvoller te zijn.

Ik vat deze lessen samen in vier delen:

1. Platform versus Pijplijn
2. Doel
3. Deelname
4. Perspectief

Het is niet mijn bedoeling om een ​​volledige handleiding voor elk van de vier delen te schrijven. Elk onderwerp is op zich een boek waard. Het is mijn doel om aan te zetten tot nadenken over deze onderwerpen en een startpunt te bieden voor het verder lezen over dit onderwerp.

Platform versus Pijplijn – hoe platforms de wereld overnemen

Het is niet eenvoudig om de impact van digitalisatie op bedrijfsmodellen te begrijpen. Vanaf het begin van de jaren 2000, toen Napster het eerste succesvolle online platform was om muziek te delen, werd het duidelijk dat het netwerkeffect van het internet de bestaande structuren ernstig zou gaan bedreigen. Eerst in muziek, toen in films, en later in reizen en in de taxiwereld. Maar welke mechanismen maken dergelijke platforms succesvol? En hoe kunnen gevestigde bedrijven deze kennis gebruiken om zich voor te bereiden? Theorieën over dit onderwerp zijn verder ontwikkeld in de afgelopen jaren. In 2016 schreven Marshall W. van Alstyne en Geoffrey G. Parker een uitstekend artikel over hoe platforms de wereld overnemen en wat dit betekent voor strategie.

Om uit te leggen waarom platforms de kracht hebben om bestaande markten radicaal te verstoren gebruiken zij het voorbeeld van de markt voor mobiele telefoons. Vóór de komst van de smartphone in 2007 deelden Nokia, Samsung, Sony-Ericsson en LG gezamenlijk 90% van de winst in deze industrie. Zij deden dit door middel van het volgen van een efficiënt pijplijnbedrijfsmodel. Een pijplijnbedrijfsmodel wordt gekenmerkt door een lineaire stroom van aankoop van onbewerkte goederen, die worden omgezet in toegevoegde productwaarde en vervolgens aan klanten worden verkocht. De meeste traditionele bedrijven zijn pijplijnbedrijven, maar ook bedrijven in het internettijdperk, zoals Amazon en Netflix, gebruiken dit model.

Slechts zeven jaar na de lancering van de eerste iPhone, genereerde Apple alleen 92% van de totale winst in de smartphonemarkt. Hoe kon dit gebeuren? Niet alleen omdat de iPhone zo veel beter is dan concurrerende smartphones. Het kwam omdat Apple mensen toegang verkocht tot een hoogwaardig product én 2,2 miljoen apps in de App Store. App platforms van merken zoals Nokia en Microsoft hebben dit niet bij kunnen houden. Zonder relevante apps waren hun smartphones niet interessant genoeg voor consumenten. De markt voor mobiele telefoons ging niet langer alleen om de kwaliteit van de hardware, het ging ook om de relevantie van het platform wat erachter zat.

Een platform bedrijfsmodel is gebaseerd op een ecosysteem dat vraag en aanbod verbindt. Het is geen digitale uitvinding – voor het internettijdperk functioneerden lokale markten en winkelcentra als platforms – maar het internet heeft een enorm potentieel voor nieuwe platforms gecreëerd. Het runnen van een platformbedrijf is een andere tak van sport dan het runnen van een pijplijnbedrijf. Van Alstyne en Parker noemen drie belangrijke kenmerken die het verschil tussen de twee aangeven:

De één is niet beter dan de ander. Apple runt nog steeds een pijplijnbedrijf (iPhones) naast een platformbedrijf (App Store), en beide zijn afhankelijk van elkaar om succesvol te zijn. Maar Apple begrijpt wél dat het haar platformbedrijf niet hetzelfde moet runnen als haar pijplijnbedrijf.

Rupert Murdoch begreep dit niet toen zijn bedrijf News Corp MySpace kocht in 2005. In die tijd was MySpace het grootste sociale netwerk ter wereld. In plaats van het ecosysteem te koesteren, zag Murdoch het platform als een nieuw kanaal voor Fox studio materiaal en managede het als een van zijn media outlets. Hij zag niet in dat het bij een platform gaat om het optimaliseren van waarde en het volume van interacties. Het gevolg was dat MySpace relevantie verloor en de gebruikers massaal overstapten op Facebook.

Zullen alle markten worden verstoord door platforms?

Dat zou kunnen. Maar het feit alleen al dat dit tot de mogelijkheden behoort, zou CXO’s ertoe moeten aanzetten om de mogelijkheden te verkennen. Waar pijplijnbedrijven al eeuwenlang bestaan, zijn platforms – althans digitale platforms – relatief nieuw en veranderen ze de spelregels fundamenteel. Wie had Uber, AirBnB of Apple’s App Store kunnen voorspellen? En wie weet hoe en wanneer een technologie zoals blockchain zal aanzetten tot een nieuwe golf van industrie verstorende platformen?

Om een ​​antwoord te vinden op deze vragen moeten we onbekend terrein gaan verkennen. Hoe doe je dat zonder als een kip zonder kop rond te rennen? Hier komt het doel van een bedrijf aan de orde.

DOEL – when the heart is where the mind is

In 1891 richtten Gerard en Frederik Philips hun bedrijf Philips & Co op en begonnen met het produceren van gloeilampen. Meer geïnteresseerd in innovatie dan in het produceren en verkopen van producten, stichtte Gerard een natuurkundig laboratorium dat de basis zou vormen voor vele innovaties. Philips werd één van de meest innovatieve bedrijven ter wereld, verantwoordelijk voor uitvindingen zoals het elektrische scheerapparaat (1939), het cassettebandje (1963) en de CD (1983).

Philips’ portfolio werd echter zo divers en de organisatie zo complex, dat het bedrijf in de jaren zeventig oncontroleerbaar werd. Er zijn verschillende pogingen gedaan om het productportfolio van Philips te rationaliseren en de organisatie te vereenvoudigen, maar in het begin van 2000 waren de financiële prestaties alarmerend laag.

In het begin van 2011 begon Philips’ nieuwe CEO Frans van Houten aan een reis om het bedrijf opnieuw uit te vinden. In een poging om de samengeraapte wortels van het bedrijf af te schudden, zette Philips een duidelijk doel: in 2025 zou Philips 3 miljard levens verbeteren. Alle activiteiten die niet bijdroegen aan deze ambitie zouden gestopt of verkocht worden.

Dit leidde tot de verkoop van de tv-afdeling en de lichtafdeling. Vooral het afstand doen van het licht – sinds 1891 de kern van het bedrijf – was een zwaar bediscussieerd maar noodzakelijk besluit.

Het stellen van een duidelijk doel heeft Philips op twee manieren geholpen om beslissingen te maken:

1. Het helpt bij het maken van strategische beslissingen. Alle productlijnen en afdelingen die niet bijdragen aan dit doel, worden een voor een afgestoten, en alle inspanningen zijn gericht op het creëren van geïntegreerde services die het leven van mensen verbeteren.
2. Vergeleken met beursgenoteerde bedrijven die geen duidelijk doel voor ogen hebben, geeft het Philips meer ruimte om zich op de lange termijn resultaten te concentreren. De druk om op korte termijn financiële winst te behalen is altijd hoog, maar dit strookt niet altijd met duurzaamheid op lange termijn.

In elk jaarverslag telt Philips letterlijk het aantal levens dat zij hebben verbeterd. In 2016 waren dit er 2.1 miljard. Dit klinkt goed, maar levert het ook financiële voordelen op? Voor Philips is het te vroeg om dit te kunnen zeggen, al zijn de eerste tekenen positief. Maar recent heeft een Engels onderzoek – de Purposeful Company Project – aangetoond dat een heldere, gedeelde intentie financieel voordeel oplevert voor bedrijven. De studie slaagde er zelfs in om de monetaire waarde van het hebben van een duidelijk doel te berekenen. Op dit moment verliest de Britse economie 130 miljard pond doordat veel bedrijven geen duidelijk doel voor ogen hebben.

Hoe draagt het hebben van een duidelijk doel bij aan de winst? Allereerst schrijft Alex Edman als lid van de onderzoeksgroep: “Een doel voor ogen hebben stimuleert de belanghebbenden om verder te gaan [dan wat er is afgesproken] … zelfs als het niet expliciet wordt beloond met een bonus.” Ten tweede, een gedeeld doel geeft werknemers de mentale ruimte om nieuwe paden te ontdekken om dat doel te bereiken – op voorwaarde dat het doel breed genoeg is gesteld om te inspireren en smal genoeg om focus te geven. Het voorkomt dat mensen vast komen te zitten in een specifieke oplossing.

Om nog even terug te komen op pijplijnen en platforms: een gemeenschappelijk doel helpt om een ​​open blik te houden en dient als een kompas in het verkennen van onbekend gebied. Of het nu gaat om een ​​nieuw pijplijnbedrijf zoals de nieuwste draagbare innovatie, of een platform bedrijf zoals een app store.

Echter, een open blik en een kompas zijn niet voldoende. Veel bedrijven zijn te strak gestructureerd rondom KPI’s op korte termijn, wat voorkomt dat mensen hun ideeën in de praktijk brengen. Mensen moeten de ruimte krijgen om aan innovatie deel te nemen.

DEELNAME – de pendule slingert terug

In zijn boek ‘Principles of Scientific Management’ van 1911 stelt Amerikaanse mechanisch ingenieur Frederick Winslow Taylor dat managers de volledige verantwoordelijkheid moeten nemen voor hoe werknemers hun werk doen en dat de werkwijze op wetenschappelijk bewijs gebaseerd moet zijn. Het doel: maximaliseren van kwaliteit en productiviteit. Zijn ideeën hebben geleid tot een enorme productiviteitsgroei en de meeste bedrijven zijn nog steeds volgens zijn ideeën georganiseerd.

Taylor’s ideeën zijn nog altijd waardevol en de productiviteit neemt nog altijd toe door het gebruik van computers en machines voor het uitvoeren van routineklussen in fabrieken en in administratieve processen. Maar in het digitale tijdperk vormen zijn strenge ideeën over het managen van mensen steeds vaker een belemmering voor bedrijven.

Hier zijn twee redenen voor:

1. De digitale revolutie dwingt organisaties om meer ‘agile’ te worden en zich voortdurend aan te passen aan de realiteit van vandaag. Strenge, top-down aangedreven processen passen hier niet bij.
2. De overgang van een pijplijn-economie naar een platformeconomie. Platformbedrijven zijn niet gemaakt voor efficiënte productieprocessen, maar voor een continue inspanning om de waarde en het volume van interacties te maximaliseren.

Met andere woorden, in het digitale tijdperk moeten werknemers zich inspannen om de juiste dingen te blijven doen. Dit vereist meer dan alleen aan mensen vertellen dat ze nu de vrijheid hebben om nieuwe ideeën na te streven. Ze hebben de juiste omstandigheden en stimulans nodig om dit te kunnen doen. Dit vereist een cultuur van vertrouwen, transparantie, coachend leiderschap en het aansturen op KPI’s gericht op innovatie.

Een cultuur van vertrouwen en transparantie

Het bereiken van een cultuur van vertrouwen en transparantie is één van de moeilijkste taken voor een bedrijf. Dit komt door de manier waarop mensen geprogrammeerd zijn. Wij hebben een natuurlijke neiging om fouten te verbergen, conflicten te vermijden en onzekerheid te voorkomen. Met andere woorden, als we nietsdoen, ontstaat er automatisch een ‘angstcultuur’. De leiders van het bedrijf hebben de sleutel tot succes in handen. Zij moeten zich ervan bewust zijn dat hun gedrag de cultuur bepaalt.

Coachend leiderschap

Om mensen in staat te stellen om het beste te laten zien wat zij in zich hebben, moeten managers stoppen met het managen van mensen. Zij moeten het systeem managen en mensen coachen. Met andere woorden: situaties creëren waarin werknemers kunnen uitblinken en werknemers coachen om zoveel mogelijk verantwoordelijkheid op zich te nemen, zoveel als de werknemer aankan. Ze moeten als voorbeeld dienen door hun twijfels, mislukkingen en successen te delen en door hun mensen te vertrouwen.

KPI’s gericht op innovatie

Net zoals beursgenoteerde bedrijven de druk zouden moeten weerstaan ​​om de financiële behoeften van aandeelhouders op korte termijn te vertegenwoordigen, zouden teams en afdelingen niet moeten worden beoordeeld op de financiële winst op de korte termijn. Het is lastig om doelstellingen voor innovatie te formuleren, maar het is wél mogelijk om het succes te meten van de voorwaarden die tot innovatie kunnen leiden. Drie voorbeelden:

• Gebruikersfocus, bijvoorbeeld het aantal uitgevoerde gebruikerstests
• Time to market, bijvoorbeeld het aantal releases
• Teamkwaliteit, bijvoorbeeld teamgeluk

Het idee is dat optimale voorwaarden voor succes de beste kansen bieden om succes te behalen. Het is net zoiets als de beste voetballers in je team alles geven wat ze nodig hebben om goed te presteren. Het is geen garantie, maar de kans is vrij groot dat je team succesvol zal zijn.

Honderd jaar na het verschijnen van Taylor’s boek slingert de pendule terug. Terug naar de werknemers als de ‘brains’ van het bedrijf.

PERSPECTIEF – denk zoals een ontwerper

“We can’t solve problems by using the same kind of thinking that we used when we created them” – Albert Einstein.

Digitale innovatie vereist een nieuw speelveld en een nieuwe manier van werken. Geïnspireerd door de test & leerbenadering van flexibele methodologieën zoals scrum, hanteren steeds meer bedrijven de benadering van ‘design thinking’ als het om innoveren gaat. Het is een methode die wordt gebruikt door ontwerpers om complexe problemen op te lossen en de oplossing te vinden die het beste past bij de behoeften van de gebruiker. Er zijn vele variaties op dit concept, maar ze volgen altijd een iteratief proces: het verzamelen van inzichten, het definiëren van de probleemstelling, het genereren van ideeën en het maken en testen van een prototype. Op basis van het resultaat van de prototype test wordt het proces herhaald of wordt het product gebouwd.

De belofte van deze methode is tweeledig:

• het maakt onconventionele oplossingen voor complexe problemen mogelijk door een ‘design’ perspectief aan te nemen, een probleem op verschillende manieren te bekijken en door allerlei belanghebbenden bij het probleem te betrekken.
• het helpt bij het creëren van producten en diensten die beter voldoen aan de behoeften van de gebruiker door het gebruik van een ‘user centric’ prototype en testbenadering.

Het klinkt niet alleen inspirerend. Het ‘design management institute’ heeft geconstateerd dat het ‘design-gedreven’ bedrijf de Standard & Poor’s 500 in de periode 2004-2014 met 228% heeft overtroffen. De definitie van een ‘design-gedreven bedrijf in dit onderzoek is iets anders dan het pure ‘design thinking’, maar deze bedrijven hebben de twee belangrijkste componenten gemeen:

• de gebruiker staat centraal in alles wat zij doen
• ontwerp staat aan het begin van alles wat ze doen

Uit de studie blijkt dat er een relatie bestaat tussen design en innovatie. Design-gedreven bedrijven besteden meer aan onderzoek en innovatie dan non-design-gedreven bedrijven. Ze herontdekken bestaande ideeën, processen of producten en moedigen innovatie van iedereen en overal in het bedrijf aan. En ze plukken er duidelijk de vruchten van.

Hoe wordt je een ‘design-gedreven’ bedrijf? Het begint met het erkennen van het feit dat design een strategische verschil kan maken voor een organisatie.

Neem bijvoorbeeld TNT, een logistiek bedrijf dat zich oorspronkelijk richtte op het optimaliseren van de logistieke processen waardoor een pakket zo snel en betrouwbaar mogelijk van A naar B werd vervoerd, tegen de laagst mogelijke kosten. Het bedrijf verloor langzaam de strijd tegen zijn – meestal grotere – concurrenten, tot het in 2012 overging op een radicaal nieuwe aanpak: TNT ging zich richten op de gebruikerservaring. Het doel was om TNT.com zo makkelijk en aantrekkelijk te maken, dat de mogelijke voordelen van concurrenten hier niet meer tegenop zouden wegen. Als het op gebruikerservaring aankwam, keek TNT niet meer naar zijn concurrenten, maar naar marktleiders zoals Uber en AirBnB. Deze erkenning van het belang van design begon met de opbouw van TNT Digital, een nieuw team dat zich volledig richt op het creëren van de best mogelijke gebruikerservaring. En de resultaten mogen er zijn, met een rendement op belegging dat hoger is dan men had durven dromen.

De mist trekt op

In dit artikel probeerde ik duidelijkheid te scheppen over de factoren die een verschil maken in de reis naar succes in een digitale wereld: wees je bewust van de kracht én de unieke eigenschappen van platforms, werk met een duidelijk en gedeeld hoger doel, zorg ervoor dat iedereen meedoet en benader alle uitdagingen vanuit een ‘design-gedreven’ perspectief.

Hoe onze wereld eruitziet als het opgegeten is door software is de vraag, maar ik hoop dat ik wat contouren heb kunnen schetsen.