Van strategie naar initiatieven: hoe geef je digitale transformatie vorm?

Digitale transformatie heeft impact op IT maar nog meer op de business. Dat bleek uit de paneldiscussie tijdens het OutSystems NextStep-evenement dat we in oktober in Zaandam hielden.

Patrick Roozeman (CEO van MultiTankCard), Amarpreet Kaur (general manager Rapid Application Development bij Schneider Digital), Jorne Olthof (projectadviseur Digital Transformation bij zadenproducent Rijk Zwaan) en Kees Kranenburg (solution lead Atos) gingen met elkaar in gesprek over hun ervaringen met digitale transformatie. Gaandeweg hielpen zij drie vooroordelen over digitale transformatie uit de wereld:

 1. Legacy systemen moeten de deur uit

Legacy systemen zijn niet per definitie ouderwets en achterhaald. Vaak functioneren ze prima voor de kernprocessen en kun je nieuwe behoeften afdekken met een platform dat je op het bestaande systeem aansluit. Dat is ook de ervaring van Patrick Roozeman, CEO van MultiTankCard. “Onze transacties zijn geëvolueerd van alleen brandstof naar parkeren, elektrisch opladen en ov. Wat wij zagen was dat het bestaande Oracle-systeem het kernproces – het afhandelen van transacties – perfect deed maar niet agile genoeg was om te verbinden met leveranciers en klanten. De customer-facing applicaties hebben we daarom ondergebracht op een flexibeler, low-code platform. Oracle handelt de transacties af en voedt de klantinterfaces met de benodigde informatie.”

Ook Amarpreet Kaur, general manager Rapid Application Development Schneider Digital, maakt onderscheid tussen organisatie-brede systemen en decentrale flexibele applicaties. “We hebben kernsystemen en een low-code platform waarmee we applicaties bouwen voor specifieke behoeften, bijvoorbeeld in een bepaalde regio. Door die flexibele schil kunnen we heel snel opleveren: projecten die niet zo complex zijn in drie tot vier weken en iets ingewikkeldere vragen in zes weken. Het ingewikkeldste project dat we hebben gedaan kostte ons vijf maanden. De business ziet de potentie van technologie en komt steeds vaker bij ons om processen te verbeteren en nieuwe dingen te proberen.”

Dit betekent natuurlijk niet dat al het oude behouden kan of moet worden. Schneider Electric was volgens Amarpreet al vroeg doordrongen van hun ‘technical debt’. “We realiseerden ons vijf, zes jaar geleden dat we de weg vrij moesten maken voor nieuwe technologie. We hadden bijvoorbeeld 65.000 Lotus Notes-databases en zijn nu bijna klaar met het opruimen daarvan. Het is echter niet gemakkelijk om naar de business te gaan en te zeggen dat je stopt met een Lotus Notes-toepassing. Je moet een goed alternatief bieden en ze ervan overtuigen dat zij meer waarde gaan halen uit de nieuwe technologie. Verandermanagement is een belangrijk onderdeel van digitale transformatie.”

Kees Kranenburg van Atos heeft een iets andere visie. Hij denkt juist dat low-code platformen heel goed gebruikt kunnen worden om ook de legacy systemen te moderniseren. “Atos Australië heeft bijvoorbeeld een assetmanagement- en planningsysteem opnieuw gebouwd. Dat was een Java-systeem maar er was meer innovatie en snelheid nodig. In plaats daarvan is er low-code een SaaS-oplossing ontwikkeld die nu wordt gebruikt door de marine. In Nederland hebben we een bankapplicatie opnieuw gebouwd. Het was een C# front-end applicatie en een mainframe backend systeem voor verzekeraars waarmee ze transacties konden doen op de aandelenbeurs. Door gebruik te maken van low-code development kun je dergelijke projecten relatief snel doen en is de businesscase goed te maken.”

 2. Digitale transformatie begint bij de directie

De noodzaak om te digitaliseren is weliswaar van strategisch belang voor de meeste bedrijven, maar dat betekent niet dat het altijd top-down moet worden opgelegd. Jorne Olthof, projectadviseur Digital Transformation bij Rijk Zwaan, een producent van zaden.

“Wij zijn een familiebedrijf dat internationaal opereert en bottom-up is georganiseerd. Er is dan ook geen strategie gedefinieerd door onze IT-director voor digitale transformatie. Mijn collega en ik zijn op zoek gegaan naar een oplossing waarmee we de business sneller konden voorzien van oplossingen.”

De bottom-up benadering betekent ook dat Jorne verantwoordelijk is voor het creëren van draagvlak binnen de organisatie. “Wij moeten het intern verkopen. Dat hebben we gedaan door een aantal pilotprojecten op te starten, waar we zoveel mogelijk collega’s bij hebben betrokken. De business was gewend aan grote projecten waarvoor ze specificaties aanleverden, een jaar op wachtten en vervolgens teleurgesteld waren over het eindresultaat. Nu werden ze bij de gehele ontwikkeling betrokken. Ze leerden scrum en hoe ze user stories moeten schrijven. De pilots waren bedoeld om vraag te creëren vanuit de business en dat is gelukt. Het gaat nu behoorlijk goed.”

Bij Schneider Electric was de directie wel de aandrijver. De strategische beslissing om customer-centric te gaan werken vormde het startsein voor de digitale transformatie, zegt Armanpeet. “We moesten de manier waarop IT werkt veranderen. Van systeemgedreven – oplossingen en services – naar een digitale strategie waarbij we de klant centraal stellen, naar de problemen kijken en met ze samenwerken om oplossingen te ontwikkelen. Hiermee zijn we vorig jaar gestart en er zijn al veel initiatieven gerealiseerd. Zo hebben we IoT-technologie toegepast op producten en zijn de supply chain en finance gedigitaliseerd.”

 3. Bij digitale transformatie is het budget doorslaggevend

De paneldeelnemers zijn het erover eens dat je vooral veel tijd moet steken in het meekrijgen van de organisatie in de veranderingen, en niet om de CFO over de streep te trekken. “Zolang je omzet sneller stijgt dan je kosten, heb je geen financiële discussie,” zegt Patrick. “We hebben een driejarige IT-outlook en de verwachte kosten berekend, indien mogelijk. Wat er aan onverwachte kosten bijkomt gaat op de winst- en verliesrekening. Tot zover het financiële plaatje. De écht grote verandering is organisatorisch. Je hebt geen project met een einddatum meer maar continuous delivery op basis van wat de klant wil. Dat is iets waar de organisatie op ingesteld moet worden.”

Jorne heeft dezelfde ervaring. “We hebben een intern development team geïntroduceerd toen we met ons low-code platform begonnen. We zijn dus ook agile scrum gaan werken. De business werd betrokken bij het proces en moest dus ook agile werken. Hierdoor leerden zij hoe de nieuwe technologie werkte en konden we ook snel een prototype te maken. Nu, twee jaar later, zitten we in de fase dat we van project- naar productgedreven moeten gaan. Als het product een owner heeft kun je snel ontwikkelen en de visie waarmaken.”

“De business moet zeker weten wat de klant wil, wat dat inhoudt qua IT-verzoeken en in continue dialoog gaan met het IT-team,” vult Patrick aan. “We moeten samenwerken, communiceren en steeds feedback geven. Dat vergt een totaal andere manier van werken, van klantenservice tot IT, marketing, sales en productie.”