Van digitale strategie naar succes: hoe je ‘roadmap’ echt waarde oplevert

Je hebt een routeplan opgesteld voor je digitale strategie, netjes gesorteerd op impact en inspanning. Dit zou de weg naar digitaal succes moeten zijn, maar in de praktijk gaat er vaak veel mis. Hoe zorg je ervoor dat je ‘roadmap’ daadwerkelijk waarde oplevert?

Mooie plannen zonder actie leiden tot niets – het gaat om de uitvoering. Wanneer je diverse trajecten tegelijk doorloopt, heb je overzicht nodig om tijd, budget en mankracht goed in te plannen: de roadmap. In de meest platte vorm is zo’n routeplan een takenlijstje waarop staat wat er moet worden ontwikkeld en gedaan. Wat je vaak ziet, is dat management iets roept en het boven op de stapel komt: dit nu eerst.

Deze werkwijze houdt iedereen weliswaar wel bezig, maar er gaat vaak zoveel mis: belanghebbenden worden niet geraadpleegd, er wordt niet gekeken naar aansluiting op de bedrijfsdoelen en prioriteiten worden niet getoetst. Op die manier bouw je lang niet zoveel waarde voor je klanten. Wil je als organisatie echt voor succes gaan, pas dan de volgende best practices toe.

Koppel de roadmap aan de digitale strategie

Je digitale strategie geeft in hoofdlijnen aan hoe de organisatie zijn doelen bereikt, en de roadmap vertaalt dat naar praktische taken verdeeld over tijd. Deze connectie ontbreekt in de praktijk vaak. De uitvoering verliest zich dan in de gevraagde functionaliteiten en de strategie blijft hangen in abstractheden. Dus: hoe maak je die koppeling?

Dat doe je met kerngetallen (of KPI’s) waarmee de doelen worden weergegeven, zoals bijvoorbeeld de NPS voor klanttevredenheid. Start met een nulpunt, werk aan de aanpassingen die de NPS positief beïnvloeden en meet vervolgens weer. Zo stuur je heel gericht aan op bewijs en prestatie. Acties zonder impact op het kerngetal doe je gewoon niet – ook niet als iemand erg hard roept.

Stel prioriteiten op basis van de inhoud

In een hiërarchische organisatie domineert het management, en dat komt de besluitvorming lang niet altijd ten goede. Een team dat vooral uitvoerend is, kan het lastig vinden om op de inhoud uit te dagen. Terwijl hier juist de inhoudelijke kennis aanwezig is waarmee je goed prioriteiten kunt inschatten.

Wanneer de roadmap is gekoppeld aan de digitale strategie en de onderliggende kerngetallen helder zijn, dan gaat het vervolgens om het kiezen van die acties waarmee je zo efficiënt mogelijk de benodigde waarde creëert. De valkuil is alleen voor eigen parochie prioriteren.

Scheidt hoofdzaken van bijzaken

Idealiter is de digitale strategie door een multidisciplinair team vanuit een holistische visie ontwikkeld. Daardoor staan – als het goed is – alle neuzen binnen de organisatie dezelfde kant op. In de praktijk kunnen verschillende afdelingen hun eigen doelstellingen hebben die elkaar zelfs kunnen tegenwerken, zoals: meer online omzet terwijl de vestigingen worden afgerekend op directe omzet. Kijken vanuit het geheel en het afstemmen van doelstellingen is dan de eerste stap.

Een ander strijdpunt kan bijvoorbeeld het bepalen van de relevantie en daarmee de timing van acties zijn. Wat is nu het meest belangrijk om te doen? Afdelingen die dieper in de organisatie zitten hebben daar vaak een ander beeld bij dan de afdelingen met doorlopend klantencontact. Het three-horizons-model van McKinsey kan hier goed bij helpen om de aandacht te verdelen. Je zet hiermee meerdere stippen op de horizon op basis van de verwachte impact op je activiteiten nu (horizon één), activiteiten straks die dicht bij je business liggen (horizon twee) en nieuwe richtingen (horizon drie).

Klinkt een actie nog te abstract? Dan zul je als organisatie eerst moeten ontdekken hoe belangrijk het echt is.

Neem de tijd voor ‘discovery’

Een veelvoorkomend probleem is dat er met veel druk iets wordt geroepen en dat vervolgens zonder verder overleg moet worden neergezet. De reactie kan dan zijn: “Je verzint maar gewoon iets, straks willen ze toch weer iets anders”. Wat hier mist, is de daadwerkelijke oplossing. Hoe draagt die actie bij aan het doel of de problematiek van de organisatie? Daar is rust en bezinning voor nodig in de vorm van een discovery. Vergelijk het met ‘een verbouwing’ van je huis willen. Wat dan precies? Een uitbouw? Met of zonder lichtkoepel? Tuindeuren? Hoeveel mag het kosten en wat wil je er precies mee bereiken?

Door acties bespreekbaar te maken worden ze tastbaar, vooral wanneer je dit met de belanghebbenden doet. Gevolgen en voorwaarden worden hiermee in een vroeg stadium helder, zodat de juiste keuzes gemaakt kunnen worden. Zo voorkom je dat zaken direct op de backlog komen zonder enige toetsing vooraf. Dat scheelt onnodig werk achteraf.

Herzie de roadmap met regelmaat

Verandering is onvermijdelijk. De kunst is om regelmatig als organisatie bij te sturen. De roadmap kun je met periodieke visiesessies herijken. Je bekijkt de items en beoordeelt ze op basis van waarde. Kun je misschien zaken samenvoegen? Kunnen er zaken van de roadmap af? Moeten we iets naar voren halen? Is er ergens een discovery nodig? Moeten we eerst een A/B-test draaien ter verificatie? Is dit nog steeds de beste aanpak om onze digitale strategie te behalen?

Hiermee creëer je rust en blijf je werken aan de meest waardevolle zaken. Dit is ook een goed moment om te evalueren: hebben de opgeleverde acties en features ook opgeleverd wat we verwachten? Zijn we goed op weg?

Creëer de juiste focus

Een roadmap is allesbehalve een takenlijstje, een releaseplan of een planningstool. Het is een breed instrument voor afstemming, prioritering, communicatie en het volgen van voortgang. Met die verschillende rollen werkt het goed om je roadmap in een praktische structuur te gieten, zoals de opportunity solution tree van Teresa Torres.

Dit is een visualisatie met de gewenste uitkomst als stam, gevolgd door ‘opportunities’ die gevormd worden door de pijnpunten en behoeften van je klanten. Het vervullen hiervan helpt je om de gewenste uitkomst te bereiken. Daaronder plaats je de oplossingen om die ‘opportunities’ te bereiken, gevolgd door ‘assumption tests’ om de oplossingen te valideren. Met deze aanpak maak je een koppeling met de gestelde doelen en neem je de klantwensen als uitgangspunt, niet de oplossingen.

De weg is het doel

Elke organisatie werkt op een bepaalde manier wat tot uiting komt in de roadmap. Hier verandering in brengen betekent een cultuurverandering realiseren. De roadmap bestaat uit allerlei doelen, maar uiteindelijk gaat het niet om de doelen, want die komen en gaan. Het gaat om het systeem eronder, hoe effectief je als organisatie doelen stelt en hoe je hieraan werkt. Het behalen van je doelen is eigenlijk een nevenwinst.

Een mooie manier om doorlopend te werken aan verbetering is de één-procent-regel zoals die in James Clear’s bestseller Atomic habits wordt uitgelegd. Ga je elke dag voor één procent beter, dan doe je het na een heel jaar 37 keer beter. Dus wil je meer grip op de roadmap? Begin met het implementeren van kleine verbeteringen en transformeer je roadmap stapsgewijs naar het instrument voor digitaal succes.

Over de auteur: Stephan Kleian is Lead creative consultant bij Lab Digital.